怎樣形成伙伴關系？

　　從對手轉換為伙伴的過程要求管理層和員工建立新的心智模式。

　　管理層需要做到以下幾點：

　　●以平和的態(tài)度與員工展開廣泛交流，并肩作戰(zhàn)，而不是發(fā)號施令和監(jiān)督；

　　●搬出層層設防的辦公室，直接與員工一起工作，隨時給予指導并參與討論；

　　●理解管理的三個方面：努力達到目標；確保專業(yè)素質(zhì)；為各位員工提供條件，使之發(fā)揮最大潛能并在職業(yè)道路和個人素養(yǎng)方面不斷提高。

　　●獎勵員工應該反映出他們對公司的貢獻，而不能采用學歷的高低和在公司里工作時間的長短等標準。

　　而處在這種關系另一面的員工也必須啟用一個不同的心智模式，做到以下幾點：

　　●意識到自己與公司同舟共濟這一現(xiàn)實，為了公司成功不遺余力地做出自己的貢獻；

　　●不但要努力了解本職工作，還要努力了解本職工作與他人工作的互動關系，時常與經(jīng)理及其他部門的員工保持密切接觸；

　　●積極參與處理公司的各種問題。員工不一定要唯命是從，而應主動尋找機會發(fā)現(xiàn)解決問題的方法；

　　●保持靈活的高姿態(tài)，愿意在需要時付出額外的努力。

　　合作如何牢不可破？

　　伙伴關系的基礎是榮辱與共，最理想的方法莫過于對員工開放公司股份，無論如何，真金白銀的投資都優(yōu)于一紙承諾或者股票期權。當員工需要決定是否用現(xiàn)金投資時，他不得不考慮自己是否對公司有信心。有批評者認為，這樣的投資增加了員工的風險，在經(jīng)營狀況不佳的時候他們會被解雇，而他們的股權投資也將遭受損失。然而，大家在理財上同舟共濟的好處是，這種情況可能很少發(fā)生。況且，如果在員工購買時公司的出讓價格低于帳面價值(例如有50%的折扣)，那么他們股權投資上的損失也是有限的。

　　困難時期是管理層考驗員工和公司之間是否存在伙伴關系的最佳時機。在銷售急劇下滑的時候，保留所有員工會讓公司深陷困境，最好在保留一部分員工的同時保住公司。但是，實際上公司可以找到很多方式避免裁員：

　　●可以在自愿基礎上降低薪酬，或者按照比例減薪，或者要求高薪員工和管理層提高減薪的百分比；

　　●暫時縮短工作時間，以等待銷售額的上升；

　　●外包職能可以轉由公司內(nèi)部完成，這樣可以為本來不得不離開的員工創(chuàng)造工作機會；

　　●取消或推遲不必要的費用支出和職工福利計劃；

　　●倘若必須裁員，公司可以裁掉最有可能找到工作的員工，并且可以承諾，一旦公司有了新的崗位，被裁減的員工將優(yōu)先進入考慮范圍。

　　為什么要合作呢？

　　如果一個組織的任務是日復一日地在同樣的小盒子里生產(chǎn)同樣大小的商品，理想的組織就應該像一臺機器，有明確的結構和嚴格的等級。但是大規(guī)模批量生產(chǎn)不再是當今社會的主流，多數(shù)組織今天經(jīng)營的目的不僅是提供產(chǎn)品，而且要照顧不同顧客的需求，并根據(jù)需要和環(huán)境的變化調(diào)整自身。定制型生產(chǎn)和個性化服務正在成為趨勢，組織對于研發(fā)、營銷、銷售、客戶服務、業(yè)務推廣每一個新型環(huán)節(jié)都需要更具創(chuàng)新和創(chuàng)造力，知識經(jīng)濟時代應運而生。